紺野昌彦オフィシャルブログ・絶えまない変化の先に

僕はよく来年の話をします。
計画であったり理想であったりと。
それはすでに来年までの計画、そしてその翌年までその計画が頭の中で成り立っているからです。

うちの会社のスタッフにはよく、来年の話をするのですが、それはここ5年くらいはドンピシャなくらい実行できています。
来年にはタイ、そしてその翌年に複数国に派生、そして多国籍にマーケットを拡大など今のビジネスそのものが最たる例でしょうか。
おおむねの収益目的も達成しています。

とうぜん収益目標も達せなければ、次期事業への投下資本も獲得できませんからね。

全体のイメージのベースとなるのがビックデータです。
データベースマーケティングといった感じでしょうか。
全体の傾向、特にアジアの人口移動傾向や僕が注目しているエリアのインバウンドの推移、そして直接投資額などは注視する最も重要なポイントです。これを実態経験や交友範囲をベンチマークとしてイメージ解析する方法で大まかな流れを感覚で感じ取ります。
この中で左脳、右脳の特徴を生かした方法で戦略と戦術に落とし込んでいくわけですが。。抽象的な言い方となってるので後日具体例を織り交ぜて説明いたします。

※右脳、左脳の指数はイメージです。
僕は半分は直感人間で、半分は数値とロジックで補う考え方。
また数値を大量に頭に叩き込んで感覚でそれを割り出すのも得意な方法です。

そんな頭の中で考えてる割合を数字に例えてみました。
現在複数の事業と複数の計画を同時並行でこなしていますが、右脳の中の実に25％くらいは来年のことばかりです。そして現在行動している内容の25％くらいも来年の実施計画の準備だったりします。
残り75％のうち25％はその翌年とその準備で、現在進行形については50％といった感じでしょうか。

今年に入り毎月に近いくらい香港に足を運んでいます。昨年の香港入りは３ヶ月に１回くらい。
今年に入り香港への頻度が高まっているのは、事業スタートに近づいているからです。
ここ3年弱でタイとカンボジアのコンドミニアム事業は軌道に乗りつつあり一定以上の収益体制が整いつつあります。ようするにスキームが安定しテストから実態ビジネスとして定着を確認できたといった感じです。
なので商品はタイ、カンボジアなので、販売国を日本から香港、中国へ拡大するのは当初からの計画でもあり3年計画の一環でした。

日本マーケットでは現在の数字が限界と予てより想像はしていましたので、タイ、カンボジアに商品を拡大して、安定化とスキーム確定を目的として、更なるマーケット拡大にシフトしたわけです。

そして今年に入りミャンマーへの渡航回数が少しづつ増えつつあります。
それは一昨年に一時断念したミャンマー進出へのリベンジを準備しつつあるからです。

ミャンマーを断念したのは想定外ではありましたが、タイからもう一カ国への進出は脱線しませんでした。
ミャンマーからカンボジアへシフトしたのは、ミャンマーの地価の高騰などが凄まじく、一定の体力、戦力でないとミャンマーには手が出ないと判断したのありましたので、現在タイ、カンボジアが収益軸に乗った現在、ようやく一定資本の投下が可能になったわけです。

もちろん今期から香港をベースに中国でのマーケット開拓は成功すれば収益軸がもう1本できるわけであり、実態を持って香港で事業を行い、日本人以外を対象マーケットにするにことにより、香港の法人課税最大16.5％という低課税の恩恵にもありつけます。
このように短中期の経営戦略を想像、想定しつつ具体的手段にと仕込むの構想です。

なので更なる進出先、更なる拡張のための人材や資本の調達となるので、僕たちの会社の場合は、次期ミャンマーなど複数国へ進出する準備も資本も人材も整うのです。ここでその先の目標があれば調達資本、必要な内部留保も明確になるわけです。

戦略としてはこの様な流れを頭の半分で考えつつも左脳では、具体的な実施方法ようするに戦術を考えています。
コンドミニアムの販売の方法、メルマガの時期、リスティング広告の範囲と効用についてなどがそれに当たります。
顧客獲得、マーケットアプローチの方法、商材のターゲティングなど具体的な活動です。

またコンドミニアムの仕込みもそうですし、ディベロッパーの攻略や契約の方法や、自社販売の仕組み、クライアント獲得の方法、など具体的な手法ようするに商品の仕込みから販売手段まで同時に考えます。
断続的にマーケット獲得を続けてる過程なので、リスト化された顧客セグメントや動向のデータベース化により、傾向や予想を、その精度を上げつつ、今動くための戦術に落とし込むのが最も重要な作業かもしれません。
どんな商材（コンドミニアム）でもいいわけではありませんし、出すタイミングや見せ方によりその販売戸数も大きく変わります。

もちろん一時的な売上の減少も予想しなくてはいけません。あてが外れることも多々あります。
その際の手段と別の収益軸も必要となります。
そんな際はビジネスツアーなどの企画で数字を補う計画も定期的に打てるような手はずは、常時おこなってもいます。
困ったときに考え始動するのは時として遅すぎる時もありますからね。

嘘みたいな話ですが、これらの手法や思考での行動は、実際にここ３、４年やってのけていますし、この方法で事実ここ3年で海外法人4法人を設立して40名までスタッフを増員して、今期は15億くらいの販売高を想定しています。（昨年は7億9千万円）
現在はスタッフも成長したので、各法人を独立させて、独自に歩むように仕向けています。

基本的は放任主義で、独占欲、支配欲はありませんので。

ただベースとなる法人の議決権は当然ながら3分の2は取締役会でガバナンスを握りますが、その他の各法人もそもそもは僕個人が株主でしたがそれも日本法人に譲渡し自己資本率の低下をスタートさせてもいます。将来的には多くのスタッフで株の3分の2を所有してもらえばよいと考えています。
以前の会社は僕自身の資本率は12％しかもたなかったですからね。
必要とされている限り、そして自己の能力が必要である限りは、資本率に関係なく、ガバナンスに影響を与えることができます。
なので独占はあまりよくないと考えてはいます。実に企業の大半が一族企業や、家業としての独占が日本の実態でもありますからね。また世襲にも僕は疑問を感じている派でもあるので。もちろん伝統や継承を重んずるものは別です。法人、ようするに企業ではそうあるべきではないと思いますし、本来は子孫に資産を残す形態として、企業を用いるべきものではないと考えるからです。

脱線しましたが、一定の加速のためにガバナンスを高めるのは重要なことでしょう。
ですが、ワンマンでのパワー、アイデア、営業力は結果として人、一人の力でしかありません。
次は組織として収益を上げる。そしてビジョンをブレずに持ち続けるビジョナリーカンパニーとして組織拡充と組織作りが必要となると考えるからです。もちろんこれにはまだ実績も経験もありません。
これから思考錯誤しつつ、実現していかなくてはいけない大きな課題です。

と偉そうなことを書いてしまいましたが、まだまだ思考錯誤の継続ではあります。

ただ今回の事業の投下資本はゼロ円であり、強いていうなら一回の渡航費も支出はしていない計画でもあるのです。

集客するメカニズムは、このブログやFBなどですでに構築済みでありました。
ビジネス交流会などは、これまで10年間ほど定期的におこなっており、多くの皆様のおかげさまで100人前後の交流会は当たり前の数でした。
述べ数十回は開催しておりましたので人脈などは多くのご縁を頂いておりました。

それでの延長の海外ビジネスツアーで、海外でのリサーチ強化や準備資本を作り、一昨年のタイ法人の設立に至ったという流れでした。
そしてその収益でマーケット拡大を続け、現在4法人にまで拡張させてきたという内容です。

この事業自体は実に2011年の春にスタートしたものですので、今年でまだ3年目なのです。
戦術と戦略を用い、ブレない意思と、立てた予定は確実にクリアするのに徹するのが一番の方法なのかもしれません。








あとこの事業は専業で始めたわけでもありません。はじめの1年半は僕自身、3つの法人の取締役で、副業的ポジションでスタートしています。そして晩酌な収益体制ができた1年半ほど前から本業としてポジショニングした感じだったりもします。
今回のブログでは簡単に流れを書きましたが、これらの手法や手順その他のテクニックはメルマガで書いていこうと考えていますので、興味のある方はメルマガご登録ください。

紺野昌彦
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