現在、僕の会社はグローバルビジネスネットワークを中心に日本に2法人、タイに2法人、カンボジアに2法人、香港の1法人、ミャンマーに1営業所があります。
いつの間にか7拠点。
就労しているスタッフ数も全て合わせると50名弱。
海外ビジネスの飛躍はここ3年。どちらかに分類すると僕はワンマンな性格に属する経営者でしょう。
ですが比較的に組織としての収益化にも成功しています。
もちろん正解かそうでないかは、これから数年後に答えは出ることでしょう。
冒頭に書いたように、僕はどちらかと言えばワンマンで、独創的なタイプだと思います。
そして支配欲も余りありません。
基本、人に物事を相談するときは既に答えや方針が決まっていて、そのファイナルアンサーを出す時に他人の反応を見るために相談するような事が多いです。
5、6年くらい前までは細かな決め事や、些細なことも自分で決めるような経営方法だったのですが、同じ頃から方針が変わりつつありました。
それは僕ではなく現場が考え、現場が判断するという手法に切り替えた事でしょうか。
特に今回の会社、グローバルビジネスネットワークでは全くもって僕は介入しません。おそらくは全体の2割程度に口出ししたらいいくらいでしょうか。
ご存知の方も多いかと思いますが、現在の業態で海外法人5法人を設立し現在の運営体制には約約3年未満しか使っていません。
採用から数ヶ月間、顔を見たこともないスタッフもいるくらいでした。
それは自分で稼ぐのではなく、組織で稼ぐ方法にシフトさせたこと。自分のバイタリティーや判断力ではなく、組織としてのバイタリティー、組織としての成長、そして継続力に重視したいのが結果として現れたからだと自分で感じています。
何かあれば社長に相談する。
これは御法度に近いくらい僕は拒絶します。
会社から僕の携帯に「〇〇の件どうしましょうか？」とあると現場のスタッフで判断できる内容の場合は、僕は「今事務所に何人いる？」事務所、「今は5人です」、僕は「5人いたら自分たちで判断できるでしょ？」と電話を切ります。
当然ながら些細な事でも僕が答えていたら、些細なことでも指示を仰ぐようになります。なので超絶重大なこと以外は僕は基本介入しません。
日本の法人も長い時には4ヶ月顔を出すこともありませんし、バンコクの事務所にも2，3ヶ月に1回程度しか顔も出しません。
日本では現在約10名のスタッフがいますが、面接もしたこともありません。タイ法人で10名ほどいますがもしかりです。
なので採用後数ヶ月も見たこともないスタッフも。。
でもこれでいいと思っています。
数ヶ月に一度、じっくり事務所にいるときはもちろんダメだしばかりしますが、全体から見たら2割未満の作業でしょう。
採用も現場での責任者こそが一番時間も共有するはずですし、働きやすい相手を現場が採用するのがベストと考えています。
なので僕は面接も一切しません。
企業進出支援で他社のスタッフ面接はしますが、自社は基本ほとんどしません。
トラブルが起きても現場で相談し、現場で解決する。
新たな戦略などが必要な時も現場が考え、新しい販促などを考える。そしてたまに僕がアクセントを付ける程度。
もちろんお財布も全て預けています。
僕から信じなければスタッフからの信頼もありません。各法人はそれぞれのマネージメントも独自にやってもらいます。
※もちろん基本指針、営業目標などは一緒に考えます。
当然ながらそこで出たミス、クレームなどの全責任は代表者である僕の責任でもあります。
出て行って頭を下げないといけない時もありますが、これも大切な仕事でしょう。
これが実現できるているからこそ、僕は新たな第三国に僕が動き新しい組織作り、スキーム作りに徹することができるのです。
にわかでも組織化することにより従来の僕の時間を作り、自由な時間と自由な発想を作れるようにできているのです。僕自身は個になってこそ威力を発揮できると自分で思い込んでいるからそうなっている、そう仕向けている感も否めませんが。。
これがうちの会社の仕組みです。
グローバルビジネスネットワークではタイ法人3期目、日本法人2期目、カンボジア法人1期目ですが、今期の3社連結決算では、実売高11億円、計上売上1億2500万円となりました。
目標では実売高15億円、計上利益2億円だったので届きはしませんでしたが、二期目の決算としてはまずまずと自負しています。
この約7割が、会社が組織として計上した売上で、僕個人のセールスが3割くらいでしょうか。
組織として販売力を育て独立させ、僕という個を作りそこでの営業成績を出せたのが今期の一番の成功だったのかもしれません。
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